B站, 라이브 커머스를 시작하다: "돌 위를 더듬으며 강을 건너는" 도전 80

쌍11(双十一)이 왔고, B站的 라이브 커머스도 시작되었습니다.

세 가지 행동을 제시했는데, 하나는 10월 14일 라이브 방송分区에 쇼핑 전용 코너를 신설하여 라이브 커머스가 공적 영역에서 사용자에게 노출될 수 있는 진입점을 마련한 것이고, 다른 하나는 “라이브 커머스 UP主 모집 인센티브 플랜”을 발표하여 더 많은 UP主가 라이브 커머스에 참여하도록 유도한 것이며, 마지막 하나는 9월에 “상품 셀렉션 플라자”를 출시하여 UP主들이 판매할 상품을 선택할 수 있게 한 것입니다. “사람, 상품, 공간”이라는 세 가지 요소를 동시에 공략하고 있습니다.

이는 외부에서 예상 밖의 일은 아니었습니다.

업무 측면에서 보면, B站는 2021년 연말부터 “노란 카트(小黄车)” 베타 테스트를 시작했고, 1억 1,800만 위안을 들여 결제 면허를 취득했으며, 이미 오래전부터 인프라를 구축해 라이브 커머스를 오래도록 노려왔습니다.

회사 측면에서 보면, B站이 직면한 내우외환이 너무 많습니다. 주가가 급락하여 상장 초기에 비해 90%나 하락하며 최근 4년 중 최저치를 기록했고, 적자가加剧되었으며, 최신 재무 보고서에 따르면 B站 2분기 순손실은 20억 1,000만 위안으로 전년 대비 79.21% 확대되었습니다. 거시 환경의 영향으로 게임, 광고, 라이브 방송의 세 가지 주요 사업 부문이 모두 압력을 받고 있어 B站는 새로운 이야기가 필요합니다.

그렇다면 B站의 라이브 커머스는 실제로 어떻게 되고 있을까요?

심룬(深燃)은 B站에서 라이브 커머스를 시도해 본 여러 UP主와 이야기를 나눴는데, 성과는 사실상 찬상과 냉동으로 양극화되었습니다. 어떤 UP主는 이미 라이브 커머스 GMV가 1억 위안을 넘어섰고, 어떤 UP主는 며칠 동안 진행해도 단 한 건도 판매하지 못했습니다. 아직 초기 단계에 있으며, B站이 설정한 목표도 비교적 신중합니다. 관계자에 따르면 이번 쌍11에 B站의 GMV 목표는 3억 위안이었는데, 이미 예정보다 일찍 달성했다고 합니다. 하지만 이것도 큰 숫자는 아닙니다. 탑급 타오바오 스트리머는 라이브 방송 한 번으로 이 정도 규모를 달성할 수 있습니다.

“UP主가 라이브 커머스를 하는 것은 이커머스 비즈니스 모델이라기보다는, UP主의 상업화를 통해 UP主의 수입을 늘리기 위한 것입니다. 현재로서는 전체 시장 규모가 아직 작다고 판단하고 있습니다.”라고 B站의 한 중간 관리자는 말했습니다.

B站 라이브 커머스의 앞날은 여전히 미지로 가득합니다.

01、어떤 이는 1억 위안을 팔고, 어떤 이는 단 한 건도 안 판다

현재 “쇼핑” 코너는 B站 라이브 방송 구역에 배치되어 있지만, 진입점이 상당히 깊이 숨겨져 있습니다. 사용자가 라이브 방송 페이지의 가장 오른쪽 탭 내비게이션을 눌러 첫 번째 줄을 맨 끝까지 드래그해야 볼 수 있습니다. 들어가 보면, 페이지 상단 배너에 “라이브 커머스 호물제(好物节)” 등의 홍보 문구 외에는 B站의 다른 페이지와 크게 다르지 않습니다.

라이브 방송국을 열어 보면, 분위기가 양극화되어 있습니다.

“잔액으로 결제하시면 됩니다”, “형, 안심하세요, 동생이 반드시 품질과 수량을 보장하겠습니다”라는 말처럼, 한 디지털 제품 방송국에서 스트리머는 화면을 주시하면서도 사용자 질문에 답하고 있습니다. 크지 않은 비디오 화면 안에서 스트리머는 검은 글씨에 흰 배경으로 구성된 본체 모델 표로 둘러싸여 있습니다. “재고 대할인”이라는 배너를 붙여도 분위기가 어색하지 않아, 순간 이곳이 B站이라는 사실을 잊게 만듭니다.

다른 라이브 커머스 방송국에서는 한 게임 스트리머가 게임을 끝낸 후 틈틈이 걸그룹 댄스 영상을 틀어놓더니, “아, 여기는 B站인데 어떻게 귀축(鬼畜) 영상을 틀지 않을 수 있겠나”라며 또 다시 인기 있는 귀축 영상을 재생했습니다. 페이지 오른쪽에 상품이 가득 걸려있지 않았다면, 이것이 라이브 커머스 방송국이라는 것을 알아차리기 어려웠을 것입니다.

B站 라이브 방송 구역 쇼핑 코너 인터페이스 및 각기 다른 라이브 커머스 UP主 방송국 스타일

서로 다른 스타일의 배경에는 두 유형의 라이브 커머스 UP主가 있습니다.

한 유형은 자체 상품货源이 있어 진심으로 라이브 커머스에 매진하는 UP主들로, 그들은商家 정체성에 더 가깝고, 일부는 자신의 타오바오 스토어를 운영하고 있어 라이브 방송 스타일이 다른 플랫폼의 쇼핑 방송국과 크게 다르지 않으며, 카테고리는 가구, 디지털, 미용 등에 집중되어 있습니다.

다른 유형은 货源이 없어 B站의 상품 셀렉션 플라자를 통해 커머스를 하는 UP主들로, 그들의 라이브 콘텐츠는 과거 B站의 스타일에 더 가깝지만, 그만큼 느긋하여 일상 라이브 방송을 하면서 그저 상품 링크를 걸어두는 정도이며, 구체적인 상품 설명은 거의 없고, 카테고리는 게임, 음악, 생활 등 엔터테인먼트 분야에 집중되어 있습니다.

심룬의 다방면 교류에 따르면, 두 유형 UP主의 커머스 효과는 찬상과 냉동으로 양극화되었습니다.

첫 번째 유형 UP主 중 일부는 이미 레드라벨을 맛보고 있습니다.

팬 100만 명이 넘는 가구 리뷰 UP主 “Mr迷瞪”는 심룬에게 2022년 3월부터 B站에서 라이브 커머스를 시작해 첫 방송에서 GMV 2,000만 위안을 달성했고, 이번 쌍11은 시작하고 며칠 지나지 않아 GMV가 이미 3억 3,000만 위안에 달해 목표를 조기 달성했다고 말했습니다. 게만지(螃蟹)를 전문으로 판매하는 90년대생 UP主도 심룬에게 방송 시작 한 주 만에 팬 수가 7,000여 명에서 1.5만 명으로 증가했고, 일일 방송 조회 수는 약 2,000명에 불과하지만 수백 건을 판매할 수 있으며, 전환율이 70%에 달한다고 말했습니다. 이곳이 그의 주요 이커머스 채널이 되었습니다.

이들의 공통점은 판매하는 상품이 과거 제작한 비디오 콘텐츠와 밀접하게 관련되어 있다는 점과, 동시에 독립적인 商品货源을 보유하고 있다는 것입니다. 하지만 현재 B站 라이브 커머스는 아직 “미개척 시대”에 있으며, 일찍 진입한 UP主들에게 더 많은 노출 기회가 주어지는데, 이러한 레드라벨이 얼마나 지속될지, 레드라벨이 사라진 후 거래액이 변동할지는 아직 알 수 없습니다.

컴퓨터 리뷰를 하는 한 UP主는 자신의 팬이 7만여 명에 불과하지만, 방송국에서 파라미터 형식으로 전문 분석을 진행해 단일 방송 GMV가 340만 위안에 달했지만, 현재 고민은 자신의 커머스 방식이 계속 모방되고 있다는 것이라고 언급했습니다.

두 번째 유형 UP主는 더 B站 원생태 스타일에 가까우나, 판매 효과는 이상적이지 않습니다.

팬 2만 명의 음악 카테고리 UP主는 심룬에게 라이브 커머스를 시작한 지 거의 한 주 가까이 되었는데, 잘 팔리는 데이터 케이블 같은 제품만 골라 판매했는데도 매일 수십 명만 시청했고, 단 한 건도 판매하지 못했다고 말했습니다. 팬 10만 명에 가까운 게임 카테고리 UP主도 게임을 생방송할 때 잘 팔리는 간식을 걸어두는데, 하루 매출이 100~200위안에 불과할 때가 있다고 말했습니다.

이들은 한 목소리로 현재 B站 라이브 커머스의 기반 시설에 여전히 문제가 있다고 언급했습니다. “라이브 방송을 하지 않으면 사용자가 쇼핑카트를 볼 수 없고, 많은 상품은 주문하려면 반드시 타오바오로 이동해야 해 동선(链路)이 좀 깁니다.”라고 한 라이브 커머스 UP主가 말했습니다.

02、라이브 커머스를 하려면 먼저 UP主를 키울 것인가?

쌍11을 앞두고 B站이 라이브 커머스를 강화한 조치에 대해 외부에서는 이미 다양한 해석을 내놓았습니다.

B站 전 중간 관리자 왕펑(王风)은 심룬에게 B站에는 두 가지 의도가 있다고 말했습니다. “한 가지 측면은 확실히 이커머스를 하고 싶은 것이고, 다른 측면은 이것이 UP主를 수익화시키는 직접적인 방법이라는 것입니다. B站에게 있어 핵심은 여전히 후자이며, 지금 UP主 생태계의运转이 이커머스 수익화보다 더 중요합니다.”

결국 UP主야말로 B站 생태계의 모든 근본입니다. 그는 지속적 적자 속에서 B站이 비용을 줄이고 효율을 높여 콘텐츠 비용을 압축하고, 작년부터 UP主 분배 지출을 줄이기 시작했으며, 올해 상반기에는 어떤 UP主가 즈후(知乎)에서 창작 인센티브 개편 후 분배가 한때 80%까지 줄었다고 밝힌 바 있다고 말했습니다. 재무 보고서에 따르면 B站 2분기 월간 활성 UP主 수는 1분기의 380만 명에서 360만 명으로 감소했는데, 이는 B站 UP主 수의 첫 감소입니다. UP主의 계속되는 이탈을 막기 위해 B站은 그들이 돈을 벌 수 있는 방법을 반드시 찾아야 합니다.

이는 까다로운 문제입니다.

관계자에 따르면 B站은 다른 많은 방법을 생각해 왔으며, 2021년 하반기에 이미 UP主가 커머스를 하도록 하는 것을 논의했는데, 당시 결론은 “사용자 규모가 더우(抖快)에 비해 아직 적고, UP主가 받는 트래픽이 커머스 전환을 지원하기에 충분하지 않으며, 많은 카테고리의 ROI가 낮다”였습니다.

이제 라이브 커머스를 의제(議題)에 올린 것에 대해 왕펑은 시장 심리가 B站의 의사 결정에 영향을 미쳤다고 봅니다. “예전 B站의 중점은 성장에 있었지만, 지금은 확실히 수익을 내야 하고, 예전에는 그다지 급하지 않다고 생각했던 사업도 먼저着手해야 합니다.”

이것은 라이브 커머스 업무의 소속에서도 엿볼 수 있습니다.

B站 라이브 방송 업무에 정통한 한 직원이 심룬에게 라이브 커머스는 상대적으로 독립된 프로젝트 팀이 담당하며, 보고 체계와 조직 구조가 라이브 방송 부서에 속해 있다고 말했습니다. 이커머스 부서가 아닌 이유에 대해 왕펑은 한편으로 라이브 방송 업무 책임자 왕위양(王宇阳)의 B站 내 지위 상승 영향이 있고, 다른 한편으로는 UP主 수익화 목적과 관련이 있을 수 있다고 설명했습니다.

이것이 이번 라이브 커머스 참여 진입门槛이 매우 낮은 이유이기도 합니다. UP主는 본인 인증, 팬 수 ≥ 1000, 최근 4년 내 방송 기록이라는 세 가지 조건만 충족하면 라이브 커머스를 할 수 있습니다. 심룬의 관찰에 따르면 일부 UP主는 방송을 하면서 사적 영역으로 트래픽을 유도하는데, 메인 페이지에 자신의 기업 WeChat QR코드만 띄워놓고도 B站이 크게 개입하지 않았습니다.

그렇다면 라이브 커머스가 UP主에게 돈을 벌어다 줄 수 있을까요?

현재 심룬이 여러 UP主와 나눈 교류에 따르면, 일찍 진입해 자체적으로 공급망 문제를 해결한 UP主는 돈을 벌었지만, 그들의 대부분은 B站의 기존 콘텐츠 생태계와 단절되어 있어 商家 속성이 더 강합니다. 그리고 B站 생태에서 자라난 진정한 콘텐츠형 UP主 대부분은 라이브 커머스와 아직 거리가 멀습니다.

Mr迷瞪의 견해에 따르면, B站이 라이브 커머스를 하는 것이 장점이 없는 것은 아닙니다. 여기에는 1, 2선 도시 사용자가 많고 학습 분위기가 갖춰져 있어, 디지털, 가구, 가전 등 일정 수준의 선별门槛이 있어 사용자가 공부를 해야 하는 제품을 판매할 때 B站이 적합한 곳입니다. UP主의 과거 비디오 콘텐츠가 사용자에게 전문성을 입증했다면, 관련 제품을 판매할 때 더 쉽게 신뢰를 얻을 수 있습니다.

왕펑의 관찰에 따르면, 라이브 커머스 측면에서 “디지털 같은 수직 카테고리, 소비 결정에 더 가까운 UP主가 유리하다”, “B站의 이러한 사용자 규모로는 각종 지원 방식으로配合해 초기에 대표성 있는 커머스 UP主 몇 명을 키우는 것은 어렵지 않지만, 안정적인 커머스 UP主 그룹이 등장할 수 있는지는 결국 트래픽 규모에 달려 있습니다.”라고 합니다.

이것이 바로 현재 B站 라이브 커머스의 약점입니다.

라이브 커머스를 한참 해온 한 UP主는 B站에서는 아직 조회 수 100만 명을 넘는 라이브 커머스 방송을 거의 본 적이 없고, 눈에 띄는 공적 영역 진입점이 없어서 라이브 커머스를 보기 위해 오는 많은 사용자가 팬에게서 유입된다고 말했습니다. 그의 관찰에 따르면 클릭률은 2~3% 사이입니다. 즉, 100만 팬이 있는 대(大) UP主라 하더라도 방송국에 들어올 의향이 있는 팬은 2~3만 명에 불과합니다. 이러한 팬 규모를 가진 UP主 자체가 매우 드물어, 타오바오, 도우인(抖音), 쿠아이수(快手)에 비해 이러한 방송 조회 수는 결코 많다고 할 수 없습니다.

“라이브 커머스 GMV = 시청자 수 × 전환율 × 객단가. B站에서는 라이브 커머스를 보는 사람 수가 많지 않은데, 후자의 두 수치도 낮으면 반드시 판매 실적이 좋지 않을 것이며, UP主가 전환율과 객단가에서 돌파구를 찾아야 합니다.”라고 위 UP主는 말했습니다.

왕펑은 핵심 문제가 “B站의 모든 수익화 형태는 고도로 집중되어 있다. 더 나은 공급망, 더 나은 광고 주문은 대부분 탑급 UP主만이 가진다. 많은 중소 UP主에게 있어 방송을 보러 오는 팬도 많지 않은데, 커머스는 말할 것도 없다.”라고 본다고 합니다.

현 단계에서 라이브 커머스에 의존해 UP主를 붙잡아 두는 것은 쉽지 않습니다.

03、B站 이커머스에 대한 환상은 잠시 멈추자

사실 라이브 커머스는 전자상거래의 한 형태일 뿐, 라이브 커머스의 잠재력을 논하기에 앞서 먼저 Bilibili가 전자상거래를 하는 논리를 명확히 해야 합니다.

Bilibili의 전 전자상거래 직원들의 공유를 종합하면, Bilibili의 전자상거래 사업은 크게 세 가지板块로 이해할 수 있습니다. 첫 번째는 회원몰(會員購)이고, 두 번째는 UP주(크리에이터)와 관련된 각종 전자상거래变现(수익화) 예컨대 UP주가 직접 상점을 여는 것, 세 번째는 새로 힘을 기울이기 시작한 라이브 커머스로, 각각의 상업적 논리는 서로 다릅니다.

회원몰은 2017년에 출시되었으며, 주로 피규어, 모델 등 2차원 IP 파생 상품을 판매합니다. Bilibili 전 전자상거래 직원 장옌(張葉)의透露에 따르면, 그货源은 세 가지 유형으로 나뉘는데, Bilibili 자체 IP 상품; 국내 또는 일본에서 들여온 피규어, 모델, 주변 상품; 상점이 입점하여 판매하는 범2차원 상품입니다. 이 가운데 두 번째 유형이 차지하는 비중이 가장 크고, 세 번째 유형이 가장 작습니다.

여기의 전자상거래는 사용자 서비스의 확장으로, 핵심 2차원 사용자를 서비스하기 위한 전용입니다. 장옌은 이것이 Bilibili 전자상거래에서 가장 중요한 부분이라고 말했습니다.

하지만 이런 IP 파생품의 사업은 쉽게 굴러가는 방식이 아닙니다. "전자상거래의 상품 판매만 놓고 보면, Bilibili의 프론트엔드 비용과 백엔드 비용 모두 다른 플랫폼보다 훨씬 높습니다"라고 Bilibili 전자상거래 사업에 близ한 전 직원 웨윈(魏雲)은 말했습니다. "많은 2차원 피규어 저작권은 일본 측에 있어서, 직접 생산할 수 없고 일본에서 구매해야 하며, 자기 창고에 도착한 뒤에야 배송할 수 있습니다. 배송하기 전에 스스로 상품을 정리해야 하므로, 출하가 느린 것이 뉴스에 오르기도 했습니다."

2차원을 겨냥하고 중간 상인이 차익을 취하는 것은 상상 공간이 크지 않습니다. 전자상거래 사업의 한계를 끌어올리기 위해 회원몰은 상점을 끌어들여 상품 품목을 확대하려 했으나 효과가 미미했습니다. "잘 안 팔립니다. 잘 팔 수 있는 상품이 있긴 하지만, 모두 복제할 수 없는 유형입니다. 비(非)2차원 상품은 가격면에서 타오바오를 이길 수 없고, 배송면에서는 아무도 이길 수 없습니다."라고 웨윈은 말했습니다.

두 번째 유형인 UP주와 관련된 각종 전자상거래变现은 본질적으로 트래픽变现의 논리입니다.

구체적인 행동으로는, 2018년에 Bilibili가 UP주에게 '타오바오 얼라이언스'의 상품 풀을开放했고, 2019년에 알리바바가 Bilibili에 출자하면서 외부에서는 양측의 전자상거래 협력을 강화하는 신호로解读했습니다. 2020년에 Bilibili는 '상금 계획'을 다시 업그레이드하여, 상품 풀이 타오바오 외에 징둥(京东)도 포함되었고,带货(상품 추천 판매) 링크는 라이브, 영상, 댓글, 동적(动态) 등 다양한 곳에 노출될 수 있게 되었습니다.

일련의 조치는 전자상거래에 진출하는 것처럼 보이지만, 사실 UP주가 상점을 열어 자신의 쇼윈도를 갖게 되었더라도 본질은 여전히 '타오바오커' 모델로, 제3의 전자상거래 플랫폼에 트래픽을引流하는 것에 불과합니다. Bilibili도 분명히对外 표명한 바, 플랫폼은进货, 운영, 운송 등环节에 참여하지 않으며, 해당 수익에서 몫을收取하지도 않습니다.

이는 Bilibili 전자상거래에 큰效益을 가져다주지 못했습니다. 장옌은 회원몰처럼 독립 사업으로 전자상거래 부서에 소속된 것과 달리, UP주의 상점 개설은 한편으로는 Bilibili 생태계에依托하고, 다른 한편으로는 UP주 매니지먼트 지원이 필요하며, 동시에 전자상거래도涉及하기 때문에 "여러 부서의 협조가 필요하지만, 이 사업이 도대체 누구에게 소속되는지에 대해 당시 약간의 쟁점이 있었고, 결국 핵심 부서가推进를 맡지 않게 되었습니다"라고 설명했습니다.

하지만另一方面, 이는 모델상 문제도 존재합니다. "사용자는 UP주의 콘텐츠 능력을 보고 찾아오는 사람들인데, 그들의 쇼윈도에서는 대부분 콘텐츠와 무관한 상품을 판매하고 가격에서도 우위가 없습니다. 사용자에게는 구매할 동기가 없습니다"라고 Bilibili를 주시하는 한 투자자는 말했습니다.

세 번째 유형이 바로 최근에 힘을 기울이기 시작한 라이브 커머스입니다. 플랫폼이 자체적으로 공급망을 구축한 것은 아니며, 본질적으로 역시 트래픽变现의 사업입니다.

UP주로 하여금 라이브 커머스를 하게 하는 것은 UP주가 상점을 여는 것보다 더 많은 난제에 직면할 가능성이 큽니다.

라이브 커머스는 사람·상품·장소(人货场)라는 세 가지 요소로부터 뗄 수 없습니다. 사용자가 진짜 돈을 쓰게 하려면 좋은货源도 있어야 하고 가격 우위도 있어야 하는데, 다수의 UP주는 어느 쪽도 해당되지 않습니다. 한 게임 장르 UP주는 자신이 문외한이라고 말하며, "만약带货가 단지 쇼핑 플랫폼의 링크를 그대로 방송실로 옮겨오는 것일 뿐, 어떤可观한 할인도 없다면, 이런带货 효과는 좋지 않을 것입니다"라고 말했습니다.

Mr. 미등(迷瞪)이 총괄하기를, Bilibili에서 라이브 전자상거래를 하려면 문턱이 있는데, 우선 UP주에게 팬층이 있어야 하고 상품을 잘 알아야 하며, 다음으로 공식에서选品 광장을 제공하긴 하지만 품목이 제한적이고 다른 플랫폼과 비교해 가격에서도 경쟁력이 없으므로, 여전히 UP주 스스로 공급망 능력을 갖춰야 하고, 이 때문에 많은 사람이 제외됩니다. "많은 UP주는 관련 업무 경험이 없어서 자원 확보와 组货盘(상품 구성)에서 매우 골치 아파합니다. 이 부분은 외부 기관과 서비스 제공업체가 개입해야 제대로 할 수 있습니다."

여기서 Bilibili 회원몰의 공급망도 별다른 우위를发挥하지 못합니다. "피규어는 회원몰에서 가장 중요한 상품인데, 이는 예약 판매 방식이고, 많은 상품이 해외에서 들어오기 때문에 이런 경로는 큰 할인을 적용하여 예약 판매하는 것을 잘 받아들이지 않습니다. 또한 예약 판매로 많이 팔았는데 결국 상품을 조달하지 못하는 상황도 발생할 수 있어, 태생적으로 라이브 커머스와 잘 맞지 않습니다."라고 장옌은 말했습니다. 이전에 회원몰 사업은 성장이 빨랐지만, 라이브 커머스에서는浅尝辄止(살짝 맛보기만 하고 그만두었습니다).

UP주의 라이브 커머스를 성공시킬 수 있는지가 한 측면이지만, 플랫폼 생태에 미치는 영향도 간과할 수 없습니다. Bilibili의 사용자는 가치가 있어 상점 성향이 더 강한 일부 UP주가 라이브 커머스를 하도록 끌어들일 수 있지만, 이들의 다수는 실제로 Bilibili 콘텐츠에 기여하는 UP주가 아닙니다. 한편 순수하게 콘텐츠만 하던 UP주가 물건을 팔기 시작하면 일부 팬을 잃을 수도 있습니다. 한 UP주는 라이브 커머스 이후 기존의 어린 팬들이 많이 빠져나가고, 할인을 목적으로 한 25~35세의 순수 전자상거래 팬이 새로 늘었다고 언급했습니다.

한 걸음 더 나아가 전자상거래를 하려면 공급망, 물류, 품질 관리…… Bilibili에 남겨진 난제가 훨씬 많아집니다.

거래 폐루프(取引의 닫힌 고리)를 만들지 않고 제3의 전자상거래 플랫폼에만 트래픽을引流한다면, Bilibili가 얻는 수익은 제한적이고, 일旦 폐루프를 만들면 그 이면에는 막대한 인력과 물적 투입이 따릅니다. 이는 Bilibili 경영진의 결단과 조직 관리 능력에 대한 또 한 번의 시험입니다.

왕펑(王风)은 "제가 알기로는,抖音(도우인)이나 快手(쿠아이샤)처럼 자체적으로 공급망을 만드는 방식은 단기적으로 Bilibili에서는 나타나지 않을 것입니다"라고 透露했습니다.

비록 Bilibili가 이미 오래전부터 전자상거래 사업을 노려왔지만, Q2 재무보고에 따르면, Bilibili의 '전자상거래 및 기타' 사업 매출액은 6억 위안으로,去年的 고속 성장에서 점차 둔화되어 전년 동기 대비 증가율이 2021년 Q2의 195.2%에서 4.0%로 하락했습니다. Bilibili 전자상거래의 잠재력은 아직 검증이 필요합니다.

04、결산

Bilibili가 라이브 커머스를 하는 것도 결국 '맹판으로 강을 건넬' 수밖에 없는 상황입니다.

한 UP주는 Bilibili 라이브 커머스 부서와对接(업무 대면)한 반 년 동안, 해당 부서의 인력 수가 눈에 띄게 늘어나면서 이 사업에 대한 플랫폼의 중시를 체감했지만, 많은 기능과 체계가 개발과 개선이 필요하다고 언급했습니다. "프론트엔드 UP주의带货가 반哺(역류 보은)가 되어야 하고, Bilibili로 하여금可行하다고 느끼게 해야 비로소 기회가 더 많아집니다."

앞서 언급한 Bilibili를 주시하는 문예(文娱) 투자자는 플랫폼의 트래픽과 자원이 유한하기에 가능한 한 정밀한变现이 필요하다고 말했습니다. "Bilibili는 이미 트래픽을 가지고 있으므로, 그것을 상업적으로 전환하려면 광고에 의지할 것인지, 전자상거래에 의지할 것인지는 단기·장기效益을 종합적으로 고려해야 하며, 어떤 상업 모델 간의 상충에까지涉及될 수 있어 플랫폼이 천천히 탐색해야 할 부분입니다."

주력 사업인 게임, 라이브 방송, 광고와 마찬가지로, Bilibili에는 두꺼운 기대가 걸리기도 했고, 이후 논란에 빠지기도 했습니다. 전자상거래 사업은 외부에서 보기에는 잠재력이 있지만, 잘 해낼 수 있을지는 의문을 찍어야 합니다. 특히 전자상거래는 조직 능력을 상당히 시험하는 사업인데, 이는 바로 여러 Bilibili 전 직원들이 深燃(선롄)에게 언급한 Bilibili 경영진이 보완해야 할 부분입니다.

Bilibili가 라이브 커머스의 길을 밟기 시작한 것은, 모든 것이 이제 막 시작되었을 뿐입니다.